Des changements,  il s’en produit régulièrement dans une entreprise ou une organisation : des changements de grande ampleur  ou des petites évolutions,   qui sont parfois accompagnés,  parfois  non… Quels sont les facteurs d’échec dans la mise en place d’un plan de changement ?

1ere étape :  le diagnostic

Surtout pas de précipitation  : le changement doit se préparer. Abraham Lincoln  disait que s’il disposait de six heures pour abattre un arbre, il en consacrerait quatre à affuter sa hache. Ce temps de préparation est précieux dans l’accompagnement d’un changement.  Le diagnostic prévu en amont de la transformation est essentiel. L’enjeu de l’expertise en conduite du changement réside dans la capacité à comprendre  la manière dont une organisation fonctionne ce qui permet d’anticiper les  blocage et construire  une stratégie adéquate.

Un bon diagnostic doit apporter des réponses aux questions suivantes :

–       Quel objectif. Cet objectif que nous nous fixons est-il le bon ? La façon dont nous l’avons fixé est-elle la manière la plus efficace d’embarquer tout le monde ?

–       Les forces en présence. Qui aujourd’hui dans l’entreprise est pret à changer ? Comment gagner de  nouveaux alliés ? Quels sont les services  qui vont adhérer à nos propositions et quels sont ceux  qui risquent de bloquer ?

–       Le plan de bataille. Le projet est-il réalisable ? Quels sont les blocages potentiels ? Comment lever les obstacles ? Faudra-t-il faire évoluer les manières de penser et d’agir ? Et si oui, comment ? Quelles valeurs professionnelles seront bousculées, et comment accompagner la transition ? Combien de temps faudra-t-il pour provoquer cette évolution ? Peut-on raccourcir ce délai ? Faudra-t-il différencier notre stratégie de transformation selon les entités concernées ?

–       Le rôle dévolu aux différents acteurs. Qui sera impliqué, et de quelle manière ? Comment faudra-t-il manager et impliquer – ou pas – chaque groupe d’acteurs ? En l’état actuel des choses, l’équipe de direction est-elle armée pour conduire ce changement ? Comment renforcer son impact ? Le management intermédiaire sera-t-il en mesure de relayer le projet ? Comment l’aider à être un levier de changement ?

Dès lors que la stratégie de changement s’appuie sur une réelle expertise du fonctionnement de l’organisation, le dirigeant diminue son risque d’erreur de trajectoire. Mieux vaut y penser avant que le processus de changement ne soit enclenché, car ensuite, les réactions du corps social ne se feront pas attendre. Une transformation est un paquebot lancé à toute vapeur : il n’est aucun écueil ou iceberg inévitable, à condition toutefois de l’avoir repéré à la longue vue et d’avoir donné le coup de gouvernail à temps !

 
1. la non-adhésion des principaux acteurs.
2. une mauvaise compréhension de ce qui est attendu
3. une mauvaise formalisation des livrables
4. une méconnaissance  de la structure et de sa force d’inertie
5. un manque d’information des personnes concernées.
6. un manque de formation des personnes impliquées
8. un manque d’outil de pilotage

L’importance du calendrier :
Quand on met en place un projet de changement, il y a un moment crucial  ou la communication est un facteur clé :  le lancement du projet.
Mais il faut également communiquer en amont afin de prévenir les bénéficiaires du projet, les accompagner dans la mise en place  d’un plan de transition, les former.
Et il faut communiquer après la phase de changement  ; il  faut compter en effet avec le temps d’apprentissage du changement, un temps d’adaptation.